Как заставить менеджеров по продажам выкладываться на 100 %: интервью Владимира Моженкова

У Владимира Николаевича Моженкова опыт работы на руководящих должностях более 25 лет. Он создал лучший отдел продаж автомобилей Ауди в Европе, был собственником бизнеса. Теперь он проводит мастер-классы, делится опытом, как увеличивать продажи, стимулировать менеджеров работать эффективнее.

Виктор Николаевич рассказывает.

Я руководствуюсь мудрой фразой Александра Васильевича Суворова: «У хорошего командира не бывает плохих солдат». Поэтому все, что происходит в отделе продаж, в первую очередь зависит от его руководителя или коммерческого директора – это их прямая зона ответственности.

Правильное распределение сил

Помню, как к нам в «Ауди Центр Таганка» пришла очень интересная, коммуникабельная девушка – Ирина Базарова. После собеседования мы определили ее в корпоративный отдел продаж. Она быстро освоила «продукт», подружилась с коллективом и, так как была прекраснейшим коммуникатором, сразу стала показывать достойные результаты.

По прошествии нескольких месяцев она как-то приходит ко мне в кабинет и говорит: «Владимир Николаевич, больше не могу работать. Нет интереса. Всем своим знакомым корпоративным клиентам продала уже по одной, а то и по несколько автомобилей, продала друзьям и знакомым, больше у меня возможности продавать нет, я буду уходить!»

За время работы я увидел, что Ирина первоклассный продавец, который любит себя, любит общаться и любит свое дело. Я уговорил ее перейти в отдел розничных продаж. Вначале она не соглашалась, а потом решила пойти мне навстречу, попробовать. И вот здесь произошел «взрыв».

Это все равно, что рыбку из аквариума выпустить в море или даже в океан. На новом месте Ирина стала творить чудеса. Ей даже удалось установить рекорд не только в России, но и в Европе, продав 289 автомобилей за год – более 1 проданного автомобиля за один рабочий день! Этот рекорд, насколько мне известно, пока еще до сих пор не побит.

Поэтому, если стоит вопрос, что якобы отдел продаж не выполняет план месяца или года, то здесь все просто. Нужно садиться, анализировать, разбираться и что-то кардинально менять. Именно кардинально. Чтобы отдел продаж работал более эффективно и более результативно, руководителю отдела вместе с генеральным директором нужно тратить намного больше времени на то, чтобы сплотить, обучить, замотивировать сотрудников и выстроить отношения с каждым продавцом.

Во время мастер-класса
Источник фото: сайт компании

Чувство гордости

Здесь очень хорошо работают дневные соревнования, по сменам, сроком на неделю, ежемесячные и в течение года за право быть «лучшим», самым результативным или самым эффективным.

Номинаций может быть очень много. Мы, например, в «Ауди Центр Таганка» за результат в 100 проданных автомобилей в год вручали интересную стеклянную композицию, где было выгравировано «Клуб наСТОящих продавцов». Это был своеобразный клуб «лучших», и все стремились в него попасть. Статуэтка ставилась на стол продавца, чтобы клиенты видели, что это один из лучших сотрудников компании.

Награды

Еще один подход, который я неоднократно использовал в работе. Каждый год мы устраивали соревнования за право поехать на международный автомобильный салон во Франкфурт-на-Майне, в Париж и т.д. И знаете, это тоже производило впечатление. Это был своеобразный стимул работать лучше других. Продавцы соревновались с 1 января до 1 августа, далее подводились итоги, оформлялись визы, покупались билеты, бронировалась гостиница.

И мы летели командой с лучшими продавцами на эти международные праздники. У людей от этого горели глаза.

Когда они возвращались на предприятие, то делились впечатлениями, рассказывали о новинках автопрома, об увиденном и услышанном. У всех остальных «текли слюнки», и это был стимул в будущем году потрудиться и тоже выиграть поездку.

Таких подходов у меня было очень много. Именно они помогли стать нам лучшим предприятием в Европе и самым прибыльным в отрасли. Как результат, каждый продавец обеспечивал выручку в 5 млн $ в год, а лучшие подбирались к показателю в 10 млн, а это «суперрезультат».

Поэтому в настоящее время я провожу мастер-классы и делюсь секретами, как добиваться поставленных целей, как в России продавать больше, чем в Европе. Рассказываю о том, как сплотить, организовать, замотивировать, как выстроить отношения с генеральным и коммерческим директором, чтобы из отдела продаж сделать «спецназ».

Полезная информация в дополнение: Что такое консалтинг.

Конкуренция

Источник фото: личный архив героя

Чтобы продавцы работали более интенсивно, на одном этапе развития отдела продаж компании я пошел на такой шаг. Всегда в нашем отделе был стажер. Это тот ученик, который пришел и освоил продукт, научился общаться с клиентами. В принципе, он уже готов работать, но мы его не ставим в строй, а ждем когда кто-то «освободит» место продавца.

У нас было правило до кризиса 2008 года: если продавец не выполнял план, то он увольнялся через два квартала работы. Когда пришел кризис 2008 года, то мы эту ситуацию поменяли. Если продавец не выполняет план работы 3 месяца, мы его увольняли, а его место занимал стажер.

Когда продавцы видели, что им в спину дышит подготовленная замена, то они, как правило, включали «вторую космическую скорость», и продажи росли. А неисправившегося, как «якорь», выбрасывали за борт.

Важно саморазвитие

Из многолетнего опыта могу сказать, что на 90% в отдел продаж приходят те люди, которые хотят продавать, но не умеют, я их называю «маугли». Они хотят работать и готовы работать, но нужно, чтобы их для начала обучали «Багира», «Балу» или «Каа». Поэтому очень важно поставить систему постоянного, непрерывного обучения: ежедневного, еженедельного, ежемесячного и плюс – это самообучение. Без этого никуда. Поэтому я своим продавцам за свою карьеру подарил более сотни книг, чтобы они занимались самообразованием. Когда человек растет как личность, он растет и как продавец.