После открытия «Инфомаксимум» ждала череда неудач. Первые разработки оказывались не доработанными, клиентов было мало, а денег катастрофически не хватало. Встал вопрос – закрыться или запустить новый проект. Но команда учла все предыдущие ошибки. Как IT-компания совершила прорыв, а программист стал предпринимателем, рассказывает Александр Бочкин.

Основные тезисы интервью

  • Вид деятельности: разработка программного обеспечения.
  • Местонахождение бизнеса: Россия, г. Саранск.
  • Род занятий до начала предпринимательства: программист.
  • Дата начала предпринимательской деятельности: 2008 г.
  • Организационно-правовая форма ведения бизнеса: ООО.
  • Размер первоначальных инвестиций: 200 тыс. руб.
  • Источник первоначального капитала: собственные сбережения.
  • Формула успеха: отдаваться делу полностью и не прекращать учиться.

Первые шаги и первые неудачи

Александр, расскажите немного о себе. Где вы выросли, кто по образованию?

Я родился и вырос в Саранске, здесь же базируется «Инфомаксимум». Программированием увлекся еще в школе. Компьютера дома не было, и я часто проводил время у отца на работе, чтобы попрактиковаться. Пожалуй, меня чаще можно было найти именно там, а не в школе. Первый рабочий код написал в пятом классе, и метаний в выборе профессии не было. Программистом, кажется, я родился.

Но программировать и быть предпринимателем – разные вещи.

Да. Попытки создавать что-то свое я начал предпринимать еще во время учебы: на втором курсе вместе с другом разработал свою систему шифрования данных. Разместив ее на иностранном хостинге, мы не ожидали, что лимит трафика закончится в первый же день. Загрузок оказалось слишком много, на такое мы не рассчитывали. При всем видимом успехе: решение было технически не доработанным, на некоторых компьютерах после установки отказывалась грузиться операционная система. Кроме того, мы опоздали с выпуском – Microsoft уже включила шифрование данных в свои продукты.

Тогда удалось заработать около 40 000 руб. на двоих. На эти деньги приобрел мобильный телефон – среди одногруппников стал первым, кто смог позволить себе такую покупку. В любом случае, опыт был получен. Для себя я вынес урок, что нужно быть более внимательным и мыслить шире.

Было сложно начинать все заново?

Относительно. Тогда я не знал, что это только начало длинного пути. После первой неудачной попытки я не бросил идею собственного бизнеса, но понял, что работать по заказу не хочу. Нужно создавать что-то свое.

Новым проектом стала программа, которая отслеживала все действия пользователя за рабочей машиной. Эта система называлась Maxapt QuickEye и технически была намного более продуманной. Сервисом заинтересовались клиенты, у нас появились продажи, но требовались серьезные обновления и доработки: решение не имело своего сервера, фиксировало статистику только используемых программ и не могло поддерживать большое количество пользователей. Это значило, что основным покупателем Maxapt QuickEye мог стать только малый бизнес, а масштабирование требовало много времени, усилий и средств. Я закрыл тему и углубился в науку.

Гранты

Почему именно в науку, а не в новый проект?

Отчасти именно это и стало моим новым направлением. Я писал кандидатскую и научные статьи (Александр Бочкин – кандидат технических наук, прим. редакции) на тему мониторинга рабочего времени и трудился над созданием робота.

После официальной регистрации «Инфомаксимум» мы развивались как студенческое бюро. Это было выгодно: университет выделил для исследований небольшую аудиторию, а мы получили возможность спокойно работать, не отвлекаясь на решение бытовых вопросов, знакомиться с интересными людьми, участвовать в профильных мероприятиях. Словом, были в центре инновационной экосистемы вуза.

«Робот-промоутер» создавала наша команда на грантовые деньги, и в этом крылся небольшой подвох – чем дальше мы шли, тем сильнее чувствовали ограничения. Роботы – не самый простой сегмент продаж даже на B2B-рынке, и требовались значительные денежные вливания в маркетинг. Их мы позволить себе не могли.

Много времени отнимала бумажная работа – многочисленные отчеты, согласования, подтверждения. Бесконечный круг.

Проект пришлось закрыть, но сама ситуация стала еще одним уроком на будущее – развиваться нужно на свои средства. Гранты – это возможности, ограниченные рамками. Хотелось свободы.

Новое направление и снова провал

Роботы, шифрование данных. Но ваш самый успешный проект – система учета рабочего времени CrocoTime. Как вы пришли к теме времени и эффективности?

Это направление было мне интересно всегда. Я даже пробовал работать в разных режимах дня: с 8 до 17 или с обеда до вечера. Уезжал в обед в бассейн, немного дремал и возвращался в офис. Но идея своей системы возникла не оттуда.

Во время оформления кандидатской провел много (очень много) часов в бесконечной беготне от одного специалиста к другому. Кто-то забывал поставить подпись, из-за чего приходилось начинать квест заново, у кабинетов были очереди, к кому-то было невозможно попасть из-за хаотичных перерывов. Тогда мне пришло в голову, что хаос в рабочих процессах мешает не только студентам, у которых на счету каждая минута, но и самим сотрудникам. И если систематизировать работу, это позволит не только сэкономить время, но и повысить эффективность.

Новой идеей стала система, в которой мы совместили функционал мониторинга рабочего времени и управления проектами. Техническая часть удалась, а вот пользовательский интерфейс оказался сложен – работать в программе могли только опытные разработчики.

Решение упростить продукт далось нелегко, но это был единственный выход в сложившейся ситуации. «Тяжелый» сервис превратился в удобную и легкую систему планирования CoffeePlan.

После первых продаж мы сделали упор на развитие функционала, забывая об очень важной части – продвижении. Наш самый большой промах – расчет на «сарафанное радио». Наивно полагая, что люди будут делиться найденным решением друг с другом и рекомендовать программу, мы потерпели фиаско. Система не была инновационным решением, конкурентов хватало даже в начале. Люди не знали о CoffeePlan, вкладываться в маркетинг мы не могли – не хватало средств. Проект пытались вытянуть до последнего, но не получилось.

Рабочий проект

Выходит, система CrocoTime стала последним шансом достичь успеха?

Возможно. Иссякли деньги и мотивация, было непросто. Сотрудникам предлагали работу со стабильной зарплатой, которую я на тот момент не мог обещать. Нужно было быстро принимать решение – пилим что-то новое и запускаемся или закрываемся.

Мы вернулись к идее мониторинга рабочего времени (первый проект на эту тему Maxapt зашел неплохо) и всего за 2 месяца собрали прототип CrocoTime. Первый клиент – компания «Панавто Ко» – вышел на нас случайно. Мы рассказали о системе подробнее и, несмотря на её недоработки, смогли заключить сделку. Именно на эти деньги начали развиваться дальше. Пожалуй, эта продажа стала успешной не только материально, но и морально, вселив в нас уверенность, что мы идем в правильном направлении. Через полгода был выпущен готовый коммерческий продукт.

Тернистый путь к успеху. Как вообще прошли эти шесть лет? Насколько сильно изменилась система?

CrocoTime тогда и сейчас – два совершенно разных IT-решения, которые объединяют начальная задумка и функционал. Имея в виду опыт предыдущих проектов, мы очень тщательно изучали не только конкурентов, но и клиентов. Старались дать максимальный фидбэк, независимо от того, обратилась к нам маленькая компания или банк из ТОП-10 по стране: что беспокоит, чего хочется достичь, какие есть проблемы. Анализируем экономическую ситуацию и меняемся со временем. Вполне естественный процесс.

Очень расширили свои технические возможности:

  • добавили функции тайм-трекинга и автоматического построения табеля учета рабочего времени, интеграции со СКУД, IT-телефонией и различными CRM;
  • несколько раз меняли дизайн, повышая юзабилити;
  • разработали облачную версию системы.

Если клиент – небольшая организация, мы предлагаем именно облако, поскольку это дешевле и избавляет от допрасходов по администрированию.

Кроме того, CrocoTime входит в реестр российского ПО.

Скриншот программы 2014 г.

Скриншот программы 2014 г.

Скрин программы 2015 г.

Скрин программы 2015 г.

Скриншот, 2017 г.

Скриншот, 2017 г.

Кризис 2014 г. сильно ударил по бизнесу, но вам же помог подняться. В чем секрет?

Я верю не в везение, а в системную работу.

В декабре 2013 г. нам удалось войти в 30 лучших стартапов страны, по версии TechCrunch, а в феврале 2014 г. CrocoTime официально вышел на рынок. В то время экономику уже штормило, мы опасались испытать на себе негативные последствия.

Однако все пошло по другому сценарию: не имея возможностей привлекать ресурсы со стороны, бизнес обратил внимание на собственные процессы и задался вопросами «горящих» сроков проектов, сокращения издержек, нахождения временных резервов. Задачи простые, но поиск решений для крупных игроков рынка растянулся бы на месяцы, а тогда они не могли себе этого позволить, только не в кризис. Клиенты покупали, по сути, помогали развивать продукт.

Активно тестируя новый функционал и получая обратную связь, мы стали акцентировать внимание на более масштабных задумках: начали заниматься вопросами нормирования, изучать корпоративные коммуникации, оценивать загруженность сотрудников и распределять их нагрузку. 

Где и как вы находите идеи для дальнейшего развития?

CrocoTime – флагманская разработка Инфомаксимум, первый действительно успешный проект. Однако лучшее – враг хорошего. Проработав в отрасли учета времени несколько лет, мы поняли, что ниша достаточно ограничена. Планов «утяжелять» систему и грузить ее дополнительным функционалом не было, добавлять видеофиксацию экрана и кейлоггер – тоже. Я всегда выступал за «лояльный» мониторинг и вот так «менять направление» не в моих принципах.

Продолжая работать над обновлениями CrocoTime, мы изучали текущие реалии и экономическую ситуацию, тестировали новые идеи. Много внимания уделяли смежным сферам, даже пробовали создавать мобильное приложение.

Технологией process mining (или процессной аналитикой) я заинтересовался в 2017 г. Общаясь с клиентами и получая обратную связь, заметил, что бизнесу становится мало функционала предлагаемой нами программы. Руководители стали больше внимания уделять не только ситуации «извне», сколько внутри компании, изучая собственные процессы.

Например, операция в банке, пусть будет «Оформление заявки на кредит» по прописанным регламентам занимает 3 дня, а по факту – 5. Клиенты недовольны, а исполнители уверяют, что делают все как всегда. Так где же спрятаны временные капканы? Как их найти? И, главное, как ликвидировать?

Ответы на эти вопросы и дает процессная аналитика. Используя данные из информационных систем организации, программа класса process mining строит карту фактического процесса, который происходит на самом деле. Если по регламенту согласование заявки занимает 5 часов, а на самом деле 10 – это все будет отображено на карте.

Пример карты процессов до анализа

Пример карты процессов до анализа

Пример пошаговой карты процессов после корректив

Пример пошаговой карты процессов после корректив

Прежде чем начать работу над такой системой, мы прочитали огромное количество зарубежных исследований, общались с иностранными коллегами, изучали кейсы, собирали фидбэк от текущих клиентов – хотели бы они попробовать такое программное решение? Команда не сразу поддержала идею: мало опыта и людей, абсолютно новая тема для российского бизнеса. Но я был намерен начать иной виток развития «Инфомаксимум». Здесь ощущался потенциал.

Мы долго проектировали, тестировали будущую систему, старались исследовать каждую функцию совместно с клиентами. Название программы Proceset расшифровывается как «Набор процессов». Сегодня мы выпустили релиз первой версии, провели ряд пилотных проектов, зарегистрировали ее в реестре российского ПО.

О командной работе

Поделитесь своим самым большим достижением и впечатляющим провалом?

Пожалуй, главное, чем горжусь – мне удалось собрать в «Инфомаксимум» команду людей, с которыми мы смотрим в одном направлении. Каждый пришел в коллектив обычным специалистом, учился, разбирался в тонкостях и деталях сферы, продуктов и сейчас понимает процесс от начала до конца.

Весь управленческий состав – сотрудники, сумевшие показать себя: исполнительный директор вырос из «продажника», технический – из рядового программиста, директор по развитию – из проектного менеджера. В начале пути нас было всего трое, сейчас 80 человек, 40% из которых стали нашими сотрудниками после прохождения стажировки внутри компании.

Я никогда не боялся говорить о своих провалах. Многие жизнеспособные проекты были закрыты из-за того, что мы вовремя не позаботились об исследовании рынка, продвижении. Сейчас понимаю – многие ошибки были совершены в результате того, что я мыслил как разработчик, а не как предприниматель. Наивно полагал, если будет красивый чистый рабочий код, все сложится. Если сильная техническая сторона, то маркетинговая подтянется сама собой.

Но компания – это сложный организм, все части которого должны работать едино. Разработка – флагман, но необходимо заниматься и продвижением, и рекламой, и пиаром, и продажами.

Вы сказали, что базируетесь в Саранске. Никогда не думали о переезде в более крупный город или, например, США?

Кто не мечтает о лаврах Стива Джобса и офисе в Кремниевой долине? Я не исключение. В Америке я бывал, проходил там обучение по программе Deep Dive. Место, конечно, нереально вдохновляющее. Но оценивая ситуацию здраво, я понял, что разработчики там избалованы условиями, рынок труда перегрет, затраты превышают наши в разы. 

Если ваш стартап не хотят купить здесь и сейчас или у нет впечатляющей финансовой подушки, то нужно мыслить более приземленно, развиваться у себя дома. Неважно, где ты делаешь, главное – что и как.

Были мысли о переезде в Москву, но потом я подумал: «А какой смысл?». Команде удобнее работать в своем городе, с клиентами налажено общение, при необходимости всегда можно посетить столицу: поезд – 8 часов, самолет – 1,5. Проблем нет. В нашем активе 1 500 клиентов, CrocoTime используют даже в Мексике.

Учитывая текущую обстановку, онлайн-коммуникации и вовсе вышли на первый план, так что в переезде нет смысла.

Работа во время пандемии

К слову о текущей ситуации. Как на Вас отразилась история с коронавирусом?

Решение о «нерабочих днях», конечно, было неожиданным. Но все всё понимали. На тот момент один наш сотрудник уже успел побывать в инфекционке с подозрением на коронавирус (диагноз в итоге не подтвердился), но все переживали не самые приятные минуты, ожидая результатов его анализов.

Переход на удаленку технически оказался довольно простым. С основания любой сотрудник «Инфомаксимум» имел возможность временно поработать из дома, обстоятельства бывают разные. Но чтобы уйти всей командой (65 человек на тот момент), это случилось впервые.

Радикальных изменений в процессах работы не было. Ежедневные летучки, планерки, совещания проходили в Zoom. Мы фиксировали их в корпоративных календарях, а туда просто крепили нужную ссылку. Там же шло общение с клиентами.

Значительно увеличились продажи CrocoTime – в марте-апреле мы отметили рост числа загрузок и покупок системы в 2–2,5 раза, по сравнению с предыдущим периодом.

Без минусов, конечно, не обошлось: мы провели небольшое внутреннее исследование, которое показало, что рабочий день команды увеличился на 2,5 часа. Это плохо, стираются границы между личным и рабочим временем, был риск выгорания сотрудников.

Многие жаловались на эмоциональный «вакуум» и отсутствие живого неформального общения, которое подпитывало, мотивировало в будние дни. Поэтому мы проводили большую работу в плане корпоративных активностей онлайн: устраивали лекции, приглашали интересных профильных и непрофильных спикеров, делали зарядку, да и просто общались друг с другом. Пришлось пересматривать подходы к процессу контроля удаленной команды, используя не только CrocoTime, но и системы управления проектами, базу знаний.

Было непросто, и сейчас большая часть штата по-прежнему работает на удаленке. Но это временные трудности.

Главное, что нам удалось полностью не только сохранить команду, но и расширить штат, наняв 18 новых сотрудников.

Александр, а бывали у вас моменты, когда хотелось все бросить и вернуться в программирование?

Было тяжело, но даже в самые сложные моменты я не допускал мысли о закрытии компании. Верил в идею, команду, понимал, что многие ошибки – следствие неопытности. Кроме того, бесценной оказались поддержка и понимание со стороны семьи и близких. Здесь мне повезло.