Разногласия между партнерами приводят к разрушению самого бизнеса. Поэтому каждый совладелец заинтересован избегать конфликтов. Но сделать это можно, по мнению консультанта по управлению, только при заключении письменного соглашения, в котором будут зафиксированы функции каждого учредителя, определен их доход и постановщик целей. Но мало договориться, нужно четко соблюдать все пункты и периодически пересматривать условия.

Эксперт Александр Высоцкий. Консультант по управлению, лектор, основатель международной компании Visotsky Consulting.

За 11 лет опыта в управленческом консалтинге я работал более чем с 850 компаниями, из них около 30% имеют несколько владельцев. Только в 40% случаев наличие 2 и более партнеров позитивно сказывается на деятельности компании, в 60% – это наносит вред.

Первые разногласия

Конфликт интересов между совладельцами возникает обычно не сразу. Часто в первый раз с разногласиями встречаются тогда, когда начинают нанимать сотрудников. Если партнёры не могут определиться, за что конкретно каждый из них отвечает, возникает ситуация «у семи нянек дитя без глазу».

Фото: freepik.com/wayhomestudio

Фото: freepik.com/wayhomestudio

Это так же, как в компании, где нет секретаря, и трубку берёт любой свободный сотрудник. Добиться, чтобы при ответе на телефонные звонки следовали установленным правилам, практически невозможно. Тогда каждому кажется, что он выполняет больше работы, чем его партнёр, и обстановка начинает накаляться.

Первое правило

Существует принцип: в бизнесе может быть только один постановщик целей. Если совладельцев несколько, они должны понимать это правило и согласиться с тем, что кто-то из них озвучивает цели, и его идеям которого они будут следовать. Если такого согласия нет, то, как только у партнеров возникают разные идеи о приоритетах в развитии компании, начинается раскол.

Когда предприятие уже достаточно выросло и есть возможность выходить на новый уровень, а один из совладельцев «даёт заднюю», отношения  накаляются, а бизнес терпит ущерб.

По этой причине в 2007 г. мне пришлось продать свою долю в предприятии «Герольдмайстер» соучредителю Анатолию Шияну. Наступил переломный момент, когда для расширения, с моей точки зрения, нужно было начать открывать производственные подразделения в России и странах Европы. В этот момент мой партнёр по бизнесу «нажал на тормоз», и наше взаимопонимание дало трещину. Только со временем я понял, что настоящей причиной произошедшего была изначальная разница в наших личных целях. Для него  открытие этого бизнеса было жаждой творческого самовыражения, а для меня — желание создать по-настоящему успешную компанию, имеющую мировое признание.

5 шагов к крепкому партнёрству

Чтобы таких ситуаций не возникало, нужно учесть несколько важных моментов

1. Изначально определить постановщика целей

Вдохновителем должен быть только один. Рутина и поиск вдохновляющих идей плохо сочетаются между собой. Практически невозможно рисовать будущее, когда каждый день решаешь множество оперативных проблем и исправляешь ошибки. Это одна из причин, по которой компании остаются без целей: их некому ставить из-за перегруза.

Фото: freepik.com/ijeab

Фото: freepik.com/ijeab

Владелец как постановщик идей должен видеть всю деятельность компании в целом, определять направление развития, оценивать общую ситуацию. Его совладелец и руководители в это время находятся на «линии фронта» и выжимают из компании максимум результатов.

Актуально! Почему лучше не начинать бизнес с партнером.

2. Распределить области ответственности

Три года назад ко мне обратились два совладельца торговой компании из Казахстана и попросили помочь уладить конфликт. Одному из них принадлежало 60% акций, второму — 40%. Первый изначально был инвестором, второй — постановщиком целей. Владелец сорокапроцентного пакета придумал этот бизнес и более 15 лет занимался управлением. Конфликт начался с того, что инвестор не понимал приоритетов развития компании и злился на партнёра. После нашего двухчасового общения конфликт был улажен.

Фото: freepik.com/ollyy

Фото: freepik.com/ollyy

Я сначала прояснил с ними функции владельцев компании и  помог им вспомнить и восстановить первоначальное соглашение в отношении их распределения. Затем мы зафиксировали договоренности на бумаге, и они подписали его. Конечно, я добился, чтобы в этот раз оно было написано на бумаге и подписано сторонами. Самое смешное заключается в том, что первоначальное соглашение было таким же, как новое, но шли годы, и идея о том, в чём оно заключается, трансформировалась. Если бы они не вернулись к нему, скорее всего, у них возникли бы серьёзные проблемы.

3. Определить процент денежного вознаграждения от прибыли компании

Это очень важный момент, но на этапе стартапа люди работают на энтузиазме, чтобы не испортить отношения, а как только появляются первые деньги — ругаются, обижаются друг на друга и вовсе закрывают бизнес. Я считаю это казусным и рекомендую изначально внедрять финансовое планирование и определять, какую часть прибыли будет получать каждый.

В моей компании на сегодняшний день к проценту от дохода привязаны и все сотрудники. Это помогает всем работать над общей целью и добиваться её достижения.

4. Составить и подписать письменное соглашение между всеми совладельцами

Когда я осознал важность этого пункта, мне пришлось в каждой из моих компаний (на тот момент их было 3) подписать с партнерами письменное соглашение, в котором были чётко указаны цели сотрудничества и функции каждого. Было прописано, кто является постановщиком идей, а также другие менее приятные, но важные условия: прекращения сотрудничества, наследование в случае смерти и всё такое.

Не могу похвастаться, что добиться согласия было легко, я потратил на это пару месяцев. Но исправлять ошибки всегда сложнее, чем сделать всё правильно изначально. Если бы эта светлая идея родилась у меня, когда я только начинал бизнес с партнёрами, было бы гораздо проще.

5. Добиваться выполнения описанных в соглашении функций

Зачем нужны договоренности, если они просто лежат на тумбочке? Соглашения должны работать, иначе все предыдущие пункты не имеют смысла. Работа совладельца компании мало чем отличается от труда рядового менеджера. Главная задача — выполнять свои и не забирать у коллег (совладельцев) их функции, иначе попросту не останется времени на свои.

Отбирая власть над областью ответственности у партнера или сотрудника, вы сами нарушаете соглашение. Если функции меняются, садитесь за стол переговоров и проходите все 5 пунктов заново. Так делаю я в своей команде раз в год, прописывая стратегические планы.

Вывод. Помните, разногласия между совладельцами — самое большое разрушение для компании. Когда мы предоставляем консалтинг предприятия с несколькими владельцами, то берёмся выполнять работу, только если в проекте участвуют все партнеры, и никогда не проводим консультации фирмам, где между учредителями есть разногласия. При их наличии организационные изменения становятся дополнительным поводом для конфликта, и компания теряет больше, чем приобретает.