Для оперативного координирования и организации согласованной работы персонала и подразделений компании эксперт в области по стратегическому планированию советует внедрить систему координаций. Инструмент подразумевает проведение регулярных советов по управлению и периодических – по координации. Такой подход позволит не только повысить эффективность работы всех звеньев процесса, но и поможет сплотить коллектив, даст возможность подчиненным решать вопросы самостоятельно и оперативно.

Эксперт Александр Высоцкий. Автор 4 книг, консультант по управлению, лектор, основатель международной компании Visotsky Consulting. Разработчик лучших консалтинговых проектов по внедрению инструментов управления в малом и среднем бизнесе «Школа Владельцев Бизнеса» и Business Booster. Эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем.

Каждому из нас, руководителей, для организации работы отдела или целой компании приходится проводить совещания, собрания и т.д. Мой опыт показывает, что эти встречи не всегда успешны и способствуют повышению производительности.

Согласитесь, пятиминутка не вызывает особой ответственности и необходимости посещения, да и вообще нужности проведения. Поэтому коммуникации, которые приводят к увеличению эффективности, я называю координациями или советами. Они необходимы для оперативного согласования действий отдельных работников и целых подразделений.

Я расскажу, из чего должна состоять система координаций, которая является одним из базовых инструментов управления.

Зачем они нужны

Часто руководители имеют негативный опыт участия во встречах, так как на них многое обсуждается, а реализовывается мало. Они считают такие мероприятия пустой формальностью. Но это не так.

Фото: из-за несогласованности действий большая часть ресурсов тратится впустую. Источник: Alex Kalina /freepik.com/

Фото: из-за несогласованности действий большая часть ресурсов тратится впустую.
Источник: Alex Kalina /freepik.com/

Однажды я был свидетелем ситуации, когда отдел маркетинга страховой компании организовал продвижение услуг на телевидении, но в момент выхода рекламы в локальных представительствах фирмы ещё не было бланков для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы были потрачены зря. Маркетинг работал не на саму компанию, принося ей доход, а направлял потенциальных клиентов к конкурентам, усиливая их позиции.

Координация необходима, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.

Интересно, почему лучше не начинать бизнес с партнером.

2 вида координаций

Руководящая должность включает ряд задач, основные из них:

  • постановка целей;
  • выявление и решение проблем;
  • планирование деятельности, которая приведёт к росту бизнеса.

Для достижения всего этого появляется необходимость согласования действий внутри компании.

Источник: freepik

Источник: freepik

Мы проводим ежедневные координации в каждом отделе. Они короткие, занимают 20–30 минут, каждый делает отчёт за вчера и озвучивает план на сегодня. Это и есть первый тип координаций — совет по управлению.

Второй – по координации, на котором собирают персонал, не находящийся в прямом подчинении. Их проводят для упорядочивания действий сотрудников разных подразделений, занимающих различные должности.

Например, у нас есть совет, на котором несколько раз в неделю собираются начальники отделов дохода, продаж и планирования производства, чтобы согласовать задачи подразделений и выполнить план по доходу и производству.

Источник: freepik.com/tartila

Источник: freepik.com/tartila

Подытожим. В каждой организации есть два вида советов:

  1. По управлению — координации руководителя с подчинёнными, на которых согласовывают планы и действия. Это неотъемлемая часть работы начальника любого уровня, у которого есть хотя бы один подчинённый.
  2. По координации — упорядочивание работы сотрудников, не находящихся в непосредственном подчинении, но согласование задач которых требуется для выполнения планов. Это взаимодействие по коммуникационной линии, использование системы быстрого потока.

Советы обоих видов — очень эффективный инструмент. Они должны проходить быстро и результативно. Любое мероприятие по координации обязано повышать согласованность действий и продуктивность.

Важно! Ошибки, которые допускают руководители, в том числе во время совещаний, способны разрушить бизнес.

Организация

Совещания по координации проходят эффективно только в том случае, если есть председатель, управляющий его работой, а его члены готовятся к заседаниям. Обычно это заключается в сборе данных по определённому вопросу.

Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отделов продаж, продвижения, службы технической поддержки, других подразделений. В таком случае правильным будет организовать координационный совет по тех. заданию на разработку этого сайта. Чтобы он прошёл результативно, нужно объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания, что подготовить.

На совет по управлению подчинённые обязаны прийти подготовленными, с правильно составленными отчётами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.

Периодичность

Проводят советы:

  1. Координационные – регулярно, по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определённой проблемы, как в примере с сайтом.
  2. По управлению – это периодически повторяющееся мероприятие (несколько или один раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчинёнными. Обычно заседание проходит в кабинете начальника или на его рабочем месте.

Уровни советов

Схема: примеры различных уровней органов координации

Схема: примеры различных уровней органов координации

Каждый из руководителей компании принимает участие в обоих видах советов.

Например, руководитель отделения распространения – член рекомендательного совета, это совет по координации. Он же – председатель рекомендательного комитета своего отделения — это заседание по управлению.

Советы имеют разные уровни, это зависит от их участников и области ответственности. Ниже приведу примеры.

Таблица 1. Управленческие

Советы

Периодичность

Ответственность

Проводит

Присутствуют

Учредителей

Раз в 4 недели

Основные цели компании, замыслы, оргполитики

Председатель Совета учредителей

Соучредители

Исполнительный

Раз в неделю

Стратегические, тактические, финансовые планы, программы по их реализации, предложения по оргполитике

Директор

Исп. директор, его заместители, секретарь

Заместителя директора

Одобрение планов руководителей, согласование тактических задач

Зам. директора

Руководители отделений, находящиеся в подчинении

Рекомендательный комитет отделения

Планы деятельности отделов, заявки на выделение средств, предложения по оргполитике

Руководитель отделения

Начальники отделов

Таблица 2. Управленческие с персоналом

Координация

Что обсуждают

Проводит

Присутствуют

Еженедельная

Планы деятельности участников, произведенные ценные конечные продукты

Непосредственный руководитель

Непосредственный подчиненный

Ежедневная

Еженедельное собрание персонала

Информированность и высокий боевой дух работников

Исполнительный директор

Все сотрудники

Узнайте, как грамотно мотивировать персонал.

Таблица 3. Координационные

Советы

Периодичность

Область ответственности

Проводит

Присутствуют

Рекомендательный

Раз в неделю

Планы деятельности отделений, предложение по распределению средств (финансовое планирование), оргполитике

Председатель Совета (выбирают из членов)

Руководители отделений, представитель административного отдела

По предоставлению услуг

Ежедневно

Планы деятельности в отношении оказания услуг конкретным клиентам

Начальники соответствующих отделов

Подводя итог

Наладив грамотную систему координаций, вы будете в выигрыше по нескольким причинам:

  1. Во многих фирмах отдельные подразделения ведут необъявленную войну друг с другом. Так было и в моей собственной компании до того, как были организованы регулярные координации. Отдел продаж боролся с производством, обвиняя их в том, что какой бы заказ ни получили продавцы, производственники всё равно его провалят. Последние же, в свою очередь, обвиняли продавцов в том, что те получают огромные зарплаты, а обеспечить нормальные заказы не могут. Междоусобицы и конфликты — явный показатель того, что между подразделениями отсутствует координация.
  2. Коллектив через какой-то период станет дружнее и начнёт работать эффективнее.
  3. Вы сможете высвободить своё время. Теперь сотрудники станут более самостоятельными, будут встречаться и решать вопросы в зонах своих компетенций напрямую, не втягивая вас как владельца.