«Выжив» после года работы, предприниматель ожидает стремительного роста, не задумываясь, с какими вызовами может столкнуться. Эксперт по управлению предостерегает, что неподготовленность производственных мощностей, отсутствие эффективного управления и неготовность пересматривать стратегии работы также могут привести к краху. Причем чем быстрее развивается фирма, тем масштабнее могут быть последствия неготовности к таким вызовам.
Эксперт Александр Высоцкий. Консультант по управлению, лектор, основатель международной компании Visotsky Consulting.
Все мы знаем статистику, которая подтверждает, что 9 из 10 стартапов закрываются в первый год работы, меньше половины из оставшихся существуют 3 года. Они и держат рынок в своих областях. Успешные компании развиваются по двум сценариям: стабильно и по плану карабкаются вверх или ловят удачу за хвост и очень стремительно растут.
Неважно, медленным будет развитие или быстрым, вы всё равно столкнётесь со всеми этими 3 вызовами. Просто при медленном и контролируемом росте их легче предугадывать и реагировать на них. При стремительном развитии эти вызовы просто сваливаются совершенно неожиданно.
Фото: freepik.com/black-salmon
Быстрый рост бизнеса похож на езду с горки на велосипеде. Представьте, что раньше вы ездили со скоростью 5 км/ч у себя по двору и вдруг попали на улицу с очень крутыми склонами, где теперь мчитесь со скоростью 40 км/ч. В этом случае, если у вас плохие тормоза, лысые покрышки, сломана педаль и вообще велосипед не предназначен для такой скорости, скорее всего, вы очень быстро свалитесь. То же самое происходит в бизнесе. Стремительный рост выявляет буквально все недостатки.
Первый вызов
По опыту, начальный промах, который «высыпается на скорости», — это производственная мощность. То есть происходит резкий рост в количестве клиентов, который приводит к тому, что компании, с должным качеством соблюдая протоколы и стандарты, уже не способны обслужить правильно всех заказчиков.
Фото: freepik.com/freepik
Это огромная проблема. Так погибает очень много хороших стартапов.
В консалтинге это большой вызов. Например, мы растим консультантов 2 года, есть ряд сотрудников, которые проходят обучения, так как мы планируем наш рост. Но если представить, что на мою компанию из 200 подчиненных по миру свалился огромный спрос, в 10 раз больше, чем обычно, в этом случае мы просто не сможем обслужить всех должным образом и предоставить качественный консалтинг.
Единственным правильным решением с моей стороны будет просто сказать клиентам, что мест нет, и предложить записаться в ближайший старт обучения. В этот момент я буду прикладывать сверхусилия, чтобы расширить свои мощности.
В некоторых видах бизнеса это довольно сложно, как в моей ситуации, а в торговых компаниях немного легче, так как нужно будет создать новые договоренности с поставщиками и увеличить количество продавцов.
В 2000 г. в результате слияния двух производственных компаний я стал совладельцем «Герольдмастер». Хотя в момент создания это предприятие было далеко не самым опытным и технически оснащенным, уже в 2004 г. из-за внедрения системных инструментов управления оно оставило далеко позади всех конкурентов.
В 2003 г. в выпуске наград я впервые столкнулся с пробелами в организации производства. Благодаря хорошему качеству и успешному продвижению, мы начали получать много заказов. Но наше производственное подразделение не могло точно планировать выпуск продукции. Это было сложно сделать, так как нужно знать, какие технологические операции требуются для каждого заказанного товара, какое оборудование использовать, какова трудоемкость всех шагов, каким уровнем квалификации должен обладать исполнитель.
Заняться внедрением инструментов управления мне пришлось не от хорошей жизни – с ростом объема производства организационный хаос начал разваливать предприятие на части.
На то, чтобы справиться с первым препятствием, обычно у компаний уходит от нескольких месяцев до года.
Второй вызов
Организационный беспорядок — это второй промах предпринимателей. Самое интересное, он одинаково тяжело переносится, то есть, независимо от того, в какой индустрии вы работаете. При быстром росте компании бизнес увеличился, нужно больше людей, и вдруг оказывается, что нет команды руководителей, или они попросту не в состоянии справиться с управлением. В это время сотрудники начинают валять дурака, работают непродуктивно, поэтому эффективность сильно падает, несмотря на рост количества персонала, и вся модель начинает рассыпаться.
Источник: freepik.com/black-salmon
Это проявляется в резком снижении прибыльности, при этом риски всё время растут. Чем больше компания, тем выше вероятность нарваться на недобросовестного или недовольного клиента, сотрудник допустит ошибку, или что-то случится на производстве.
Много компаний, даже если справились с расширением мощностей без снижения качества, не переживают организационного кризиса. Они как будто упираются в «стеклянный потолок». Чтобы его пробить, нужно понять, что больше невозможно управлять по-старому, ручным методом, а необходимы определённые инструменты. Я говорю об измерении результатов, должностных инструкциях, обязанностях руководителей, обучении сотрудников, системе координации, формализации многих процессов.
Мой клиент, владелец группы предприятий по производству шлакоблока и бигбегов рассказывает: «Это началось, когда в компании работало 17 человек. Я давал задания, но они не выполнялись. Чувствовал, что сотрудники не эффективны, что нанятые ребята могут делать больше, а заменить их не могу, – придется тащить на себе еще и их функции».
Если весь этот механизм не запустить, ваш «велосипед» просто дальше не поедет. Преодоление второго препятствия в среднем занимает 1–1,5 года.
Третий вызов
Связан с тем, что подходы, которые мы приняли ранее, и вся бизнес-модель перестает работать. То, что приносило результаты для локального магазина, дает сбои, когда он увеличивается в 5 раз. Нужны новая стратегия, цели, маркетинг, стандарты.
Фото: freepik.com/lionday
Благодаря умелому администрированию и благоприятной обстановке на рынке, развитие компании может достичь размеров, которые превышают масштабы целей ее основателя.
У меня такой момент наступил, когда на предприятии работало 60 сотрудников, а я по-прежнему был самым загруженным человеком в команде. Такая же ситуация возникла у моего клиента – одного из самых крупных экспортеров сетки и секционных ограждений. Максим рассказывал мне: «Очень красочно помню момент – 11 часов вечера, я сижу на работе, как всегда, и задаю себе вопрос «Почему я один? Почему я должен работать за всех?». Появлялись мысли отдать или подарить кому-то компанию, только чтобы немного разгрузиться».
Максиму удалось преодолеть этот кризис, и сейчас у него дела идут хорошо. Работают 4 направления в бизнесе: производство, продажи через филиалы, торговые сети и экспорт. Говорит, что только после разделения из каши компания превратилась в структурную, стало легче понимать процессы, анализировать выполненные работы. Да и сотрудникам проще – теперь каждый понимает зону своей ответственности, и они все вместе бьют в одну «точку» для результата.
Время преодоления третьего вызова очень отличается в разных сферах бизнеса и во многом зависит от компетентности руководителей компании.
