Любое предприятие, которое работает на современном рынке, так или иначе, находится в условиях конкурентной среды. Редкий случай, когда конкуренции нет вообще – это введение инновационного продукта. Но, поскольку, все новые продукты являются производным от существующих, то если не прямая, так косвенная конкуренция – неизбежный элемент любого бизнеса.


Определение конкуренции в экономике звучит как «соперничество субъектов рыночных отношений за наилучшие условия коммерческой деятельности». В более широком понимании под конкуренцией в коммерции принимают борьбу за потребителя, а все конкурентные стороны и преимущества в обиходе  – отличительные черты любой компании, которые способны привлечь внимание большей части покупателей.

К примеру, если ювелирный магазин предложит своим покупателям также и бесплатную доставку драгоценного изделия адресату и торжественное вручение с  красивой атрибутикой, это уже неоспоримое конкурентное преимущество, которое позволит потребителю сделать выбор в пользу именно этого магазина даже при всех прочих равных условиях.

Но, если цены в рассматриваемом магазине будут выше, чем у конкурентов, то услуга бесплатной и стилизованной доставки не сможет оттянуть весомую часть покупателей у конкурентов со сравнительно низкой стоимостью тех же изделий. Поэтому конкуренция требует комплексного подхода в формировании общей стратегической политики компании – всестороннего и уникального, куда входит ценовая политика, разработка схем обслуживания, системы лояльности, дополнительные предложения и услуги, а также уникальные свойства товара.

Зачем надо изучать конкурентную среду и знать все изменения в ней происходящие

С точки зрения маркетолога, искреннее недоумение вызывают те компании, которые существуют в отрыве от понимания конкурентной среды. Как бы нелепо это не звучало, но таких деятелей на территории постсоветского пространства несчетное множество. Часто они встречаются и в числе стартаперов. Двумя основными постулатами любого вида бизнеса служат:

  • знание потенциального потребителя и его ценностей;
  • знание конкурентов, их слабых и сильных сторон.

Недаром в маркетинге используется термин «конкурентные войны» – конкуренция сродни войне, в которой есть разведка, есть аналитика, разработка стратегии и тактики отвовевывания и удержание доли рынка. Нападение и оборона, постоянный мониторинг и даже диверсии – все это не чуждо соперничеству на бизнес-арене. Но даже мирное сосуществование требует, как минимум, знать о том, кто занимается рядом с тобой аналогичной или схожей деятельностью, для того, чтобы понимать, как развиваться, к чему стремиться, на что ориентироваться.

Примером мирной конкуренции назвать любой вид бизнеса, где каждый предприниматель работает со своим целевым сегментом потребителя, к примеру – салон-парикмахерская эконом класса и VIP. Несмотря на схожесть предоставляемых услуг, они не создают опасности друг для друга, и даже могут сотрудничать до тех пор, пока кто-то не нарушит границы территории и не введет в бизнес предложение для смежных сегментов. Допустим, VIP-салон объявляет акционным один день в неделю, когда стоимость всех процедур снижается в 2-3 раза.

Даже один такой день из семи способен подорвать бизнес эконом-салона, т.к. его клиенты, посетив VIP конкурента в акционный период, смогут оценить разницу в атмосфере, обстановке, интерьере, качестве услуг (ведь само понятие «эконом» не подразумевает высокого профессионализма) и вряд ли она будет в пользу более упрощенного обслуживания.  

Конечно, предугадать действия конкурентов достаточно сложно и чем мельче бизнес, тем сложнее прогнозировать поведение конкурентов, а чем крупнее предприятия, тем проще просчитать возможные варианты их развития. Это называется рыночной гибкостью – умение оперативно среагировать на любое изменение конкурентной среды. Но, тем не менее, отслеживать все изменения в работе конкурентов нужно постоянно и тщательно.

Любое нововведение в любой компании ­– изменение ценовой или рекламной политики, появление новых направлений, продуктов, услуг (как основных, так и дополнительных), инновационных проектов – в общем  даже самое малое телодвижение в бизнесе, непременно должно сопровождаться анализом конкурентной среды и ее производным – прогнозом рыночных изменений после любого изменения в деятельности компании.

Ни один мониторинг конкурентов не информативен сам по себе: у «Иванова и К˚» есть свой конструкторский отдел, «Петров и сын» предлагают заниженную стоимость – все это набор информации, который по сути бесполезен. Все эти вводные должны быть объединены в сравнительный анализ и сформированы в стратегию борьбы за потребителя с прогнозом развития ситуации: «Иванов и К˚» в ответ на наше нововведение могут ввести услуги доставки конструкций, а «Петров и сын» ­ увеличить дешевый ассортимент, нашей компании это грозит потерей 15% продаж на сумму 18 000 рублей/мес.

Как проводится анализ конкурентов

Существует классический способ анализировать конкурентную среду, представленный еще в 1979 году Майклом Портером, преподавателем Гарвардской школы бизнеса, который носит его фамилию: метод пяти сил Портера. Включает этот метод пять основных составляющих, на которые надо обратить внимание при анализе конкурентов. Видоизменяя под актуальные сегодняшние рыночные условия, и несколько меняя приоритеты, их можно представить в следующем виде:

  • Оценка уровня конкуренции (конкурентной борьбы);
  • Оценка рыночной власти потребителя;
  • Оценка угрозы появления новых игроков
  • Анализ возможности вывода аналогичного продукта или заменителя;
  • Оценка влияния поставщиков на рыночные условия.

Учитывая сегодняшние реалии, к  этому списку можно добавить оценку уровня влияния бренда и анализ зависимости продукта от социо-технологических процессов развития общества. Чтобы иллюстрировать последний аспект, можно привести элементарный пример: кинотеатры. С массовым распространением Интернета и высококачественной бытовой видеотехники, спрос на них упал в десятки раз и до сих пор кинотеатры восстановили свои прежние объемы продаж. И вряд ли уже установят.

Все эти анализы лучше доверять профессиональным маркетологам и аналитикам. Отсутствие в штате специалиста – не повод рассматривать конкурентную среду сквозь пальцы и обманывать себя иллюзорными представлениями. Это может дать очень неприятные и непредсказуемые результаты и сродни действиям наощупь.

Для того чтобы элементарно планировать доходность бизнеса, необходимо также знать ту долю рынка, которую занимает компания сейчас и ту потенциальную ее часть, что может быть занята вследствие ряда маркетинговых действий. Доля рынка может выражаться в штучном или финансовом показателе. Например, Интернет-провайдеры считают свою долю рынка в штучном показателе, исходя из количества активных абонентов, а производители хлебобулочных изделий – в килограммах проданной продукции.

Но и те и другие приводят свою долю рынка к экономическому коэффициенту, сравнивая с тем общим объемом, который потенциально дает рынок. При этом потенциальная доля рынка (количество продаж/клиентов/денег) рассчитывается, определяя ту «жертву», у которой эта доля будет отвоевана. Жертвой является более слабый конкурент.