SWOT-анализ сильных и слабых сторон ресторана, оценка благоприятных возможностей и внутренних угроз.



Анализ дополняет бизнес-план ресторана.

Потенциальные внутренние сильные стороны (Strengths)Потенциальные внутренние слабости (Weaknesses)
  • Продуманный и организованный штат ресторана с грамотной системой мотивации (фиксированная и премиальная часть от выработки и/или доходности) и официальным урегулированием трудовых отношений позволят сформировать эффективную команду, нацеленную на общий результат. Благодаря этому введение системы сервис-менеджмента можно проводить с момента организации работы проекта, что сэкономит организационный бюджет и принесет увеличение доходности до 25% в перспективном периоде 6 мес;
  • Эффективная разработка схемы налогообложения и официальной реализации бизнеса дает возможность экономить на налоговых и иных отчислениях, а единый источник финансирования является гарантом своевременных поступлений средств в соответствии с календарным планом их освоения;
  • Размещение ресторана в массовом ТРЦ (аналогов которому в городе нет) позволит создать дополнительный быстрооборачиваемый поток посетителей. Это дает возможность в будущем создавать предложения для быстрого обслуживания: комплексные предложения, готовые блюда, наборы take away и т.д.;
  • Соотношение численности посадочных мест в с количеством персонала в смену (60/14, из которых 4 чел – официанты) создано с учетом полной постоянной загрузки ресторана. Поэтому позволяет рассматривать дополнительное привлечение гостей в часы низкой посещаемости, например, сотрудничество с администрацией ТРЦ по проведению массовых мероприятий (показ бутиков одежды в зале ресторана, презентации и фуршеты в честь открытия и т.д).
  • Поскольку потребитель по большей части не знает разграничений европейской кухни, эта особенность делает возможным проведение интересных акций (День итальянской паэльи, День французского крутона и т.д.) и расширение ассортимента в соответствии с сезонными ожиданиями и общими тенденциями;
  • Учитывая характер посещаемости, портрет основного гостя, ресторан с европейским меню может разрабатывать разноплановые предложения: детское меню, вегетарианское, средиземноморское (морская кухня), скандинавское (мясная кухня) и т.д.;
  • Ресторан практически не имеет возможностей для обеспечения дополнительных источников финансирования, что означает полную зависимость деятельности от личного капитала собственника и оборотных средств (уровня продаж);
  • Низкий уровень компетенции кадров: стратегия развития ресторана должна содержать детальную информацию и пошаговый план деятельности в долгосрочном периоде (1 -3 года), что потребует привлечения опытных и дорогостоящих специалистов (маркетологов, администраторов), найти которых в городе с небольшим населением проблематично;
  • Как правило, зона фаст-фуд-кафе, размещается в ТЦ так, чтобы поток посетителей при этом прошел через большинство ключевых магазинов. Но нагрузка полного авторского ресторана со средним чеком выше, чем в фаст-фуде, требует организованной навигации. Поэтому расположение на пятом этаже ТРЦ имеет угрозу сниженного количества посещений потенциальных гостей ресторана, т.к. трафик посетителей в ТРЦ уменьшается в среднем на 20% с каждым этажом (т.е. из 100 человек, к пятому этажу поднимется в среднем 40 человек);
  • аРарРазмещение складских и производственных помещений на разных этажах и использование лифта несет угрозу сбоя рабочего процесса в случае выхода механизма из строя;
  • Малый рекламный бюджет (7%) и расчет на поток посетителей ТРЦ может привести к низкому обороту в зале и снижению валового дохода. Увеличение рекламного бюджета и проведение эффективных кампаний потребует разработки грамотных рекламных коммуникаций, что снова же должны выполнять компетентные специалисты.
Потенциальные внешние благоприятные возможности (Opportunities)Потенциальные внешние угрозы (Threats)
  • Общий рост благосостояния граждан РФ способствует перераспределению средств в потребительской корзине, где доля затрат на культурно-развлекательные мероприятия и питание вне дома увеличилась в среднем на 2,4% за текущий год;
  • Стабильность в нормативно-законодательных актах отрасли общественного питания позволяет не выделять бюджет на «представительские» и иные расходы, связанные с официальным и неофициальным урегулированием спорных вопросов или нововведений;
  • Эксперты отмечают скорое насыщение ресторанами среднего ценового сегмента Центрального Федерального округа и прогнозируют экспансию сетевых заведений в регионы, что означает своевременное открытие ресторана и возможность занять свою нишу до повышения уровня конкуренции в городе N;
  • На сегодняшний день самой едой гостя не удивишь, критики считают, что будущее ресторанного рынка за концептуальностью, идеями и атмосферой. Размытый концепт ресторана с европейской кухней всегда можно привести (с малыми финансовыми затратами) к определенной легенде и создать эффективный «угол» концепта, отвечающий самым актуальным ожиданиям;
  • Благодаря размещению в ТРЦ, в перспективе можно пересмотреть проект и на его базе создать дочерний fast-food или окно take away, что будет соответствовать общероссийским тенденциям с небольшой временной задержкой;
  • Общее снижение динамики роста рынка ресторанных услуг России (стагнация с 2010 года) на фоне увеличивающегося спроса на форматы street-food и fast-food является неблагоприятным фоном для вывода нового проекта ресторана полного обслуживания;
  • Отсутствие сегментации и размытый концепт ресторана с блюдами европейской кухни несет в себе угрозу сниженного потребительского интереса на фоне общей тенденции в сфере ресторанных услуг: стремление узкой сегментации и детализации предложений (блюда, интерьер, дополнительные услуги, ориентированные на определенную аудиторию);
  • Многочисленные исследования предпочтений посетителей ресторанов полного обслуживания говорят о всевозрастающей популярности узкоспециализированных ресторанов с яркой ключевой идеей, именно этот факт объясняет приверженность россиян к ресторанам восточной (среднеазиатской, паназиатской) кухни и авторским ресторанам. Эта тенденция создает угрозу для ресторана с отсутствием единой стилеобразующей идеи;
  • Небольшое количество жителей города N (230 тыс.чел) не сможет обеспечить постоянный поток продаж без дополнительных инноваций (чтобы удерживать, гостя надо удивлять), что в свою очередь потребует дополнительных затрат и снизит ожидаемую рентабельность;
  • Поскольку ресторан предполагается к реализации внутри нового ТРЦ, существует угроза зависимости посещаемости ресторана, а также общей рентабельности проекта от деятельности ТРЦ;